Pas un jour ne se passe sans que la presse ne relate une nouvelle fusion acquisition. Il y a eu dans l’histoire récente : des entreprises qui n’ont cessé de fusionner et de se racheter. Mais ce qui est frappant aujourd’hui, c ‘est la concentration.

Elle s’est accrue depuis 1997 avec des opérations de fusions acquisitions dans un laps de temps de plus en plus court, des sommes mises en jeu allant crescendo et des entreprises de plus en plus grosses. Les fusions acquisitions sont souvent plus le résultat d’un processus stratégique dans un secteur déterminé que l’action individuelle d’une entreprise. Ce comportement permet d’expliquer pourquoi dans certains secteurs des vagues de fusions peuvent émerger. Elles diffèrent selon le pays et le secteur.

Mais quelques tendances générales peuvent être dégagées. Les deux premières ont eu lieu au début du siècle et dans les années vingt. La création de grandes entreprises, avec des intégrations verticales, avait entraîné une augmentation du taux de concentration industrielle. La Troisième vague a été caractérisée par la formation de nombreux conglomérats dans les années soixante. La Quatrième vague, dans les années quatre vingt, était basées surtout aux États-Unis avec une logique plus financière que lors des trois premières vagues. Effectivement, avec beaucoup de financement par l’emprunt, cette quatrième vague était caractérisée par la réalisation de fusion acquisitions souvent hostiles. L’Europe a été le lieu de beaucoup des fusions, à ce moment-là, avec comme cible pour les entreprises, les perspectives du marché unique en 1992. En 1994, une cinquième vague apparaît avec un motif souvent plus stratégique, conséquence des tendances de globalisation. Celle-ci permet d’accroître les économies d’échelles mais aussi une concurrence plus efficace. Cette cinquième vague a eu pour effet de relever encore plus le taux de concentration. Les rapprochements sont à présents dits ‘’plus amicaux’’ et se font généralement dans la même branche.

En Europe, la monnaie unique amplifie ce phénomène surtout dans le domaine financier. Dans l’actuelle vague de fusions acquisitions, les entreprises européennes semblent plus souvent reprises qu’acheteuses, contrairement à la quatrième vague. On dégage généralement trois types de fusion : celles horizontales ou l’élimination concurrentielle avec le regroupement d’entreprises produisant le même produit ou offrant le même service. Le stade ultime étant le monopole. Celles verticales, avec le regroupement d’entreprises situées aux différents stades du processus productif. Le but étant de diminuer les coûts intermédiaires et d’assurer la sécurité soit des approvisionnements ou des débouchés. Enfin, il y a celles conglomerales avec des entreprises qui sont sur différentes branches d’activités sans complémentarité technique. Ici l’objectif n’est que financier car on dilue le risque avec plusieurs activités selon l’adage ‘’ne jamais mettre tous ses œufs dans le même panier...’’.

C’est dans le but d’approfondir l’étude de cette actuelle de fusion acquisition que nous verrons la logique des fusions acquisitions suivis d’exemples pertinents dans différents secteurs d’activité.

A) Comment réussir une fusion acquisition Les fusions acquisitions sont devenues un phénomène incontournable du monde des affaires.

Pour l’année 1996 il avait été annoncées plus de 2000 fusions acquisitions pour une valeur de 252 milliards de $. Pour assurer le succès d’une fusion acquisition il est indispensable de respecter une logique stratégique et de mener un réel effort d’intégration. Ces principes sont valables aussi bien pour une fusion transnationale que pour une fusion nationale.

Si on a pu constater une augmentation de près de 54% du nombre d’opérations de fusion acquisition en 10 ans, la majorité ne sont pas des succès et toutes les fusions ne permettent pas d’augmenter les performances de l’acheteur.

Exemple : C’est le cas du rachat de Columbia Pictures par Sony en 1989 qui a enregistré 3,2 milliards de $ de dépréciation 5 ans après.

C’est pourquoi avant de se lancer dans une telle opération, les 2 entreprises doivent s’attacher à déterminer d’un commun accord plusieurs points.

¨Elles doivent déterminer quelle sera l’offre de produits et de services proposés

¨Qui sera responsable du groupe

¨D’où proviendront les réductions de coûts attendues

¨Mais aussi quelle sera la répartition des responsabilités au niveau du management

A toutes ces difficultés vient s’ajouter un ensemble de problèmes provenant des différences culturelles.

En effet malgré une tendance à l’uniformisation des pratiques qui est nécessité par la mondialisation, les façons de faire des affaires en Europe, au Japon ou aux États-Unis restent très différentes. Ces différences concernent aussi bien le gouvernement de l’entreprise, le pouvoir du personnel, la sécurité de l’emploi que les attentes des clients. Il n’est donc pas étonnant que les fusions acquisitions soient des opérations risquées.

Pour faciliter le bon déroulement d’une fusion il faut respecter 2 principes fondamentaux :

Le 1er est d’avoir une logique stratégique :

Par exemple la fusion de BP et Mobil leur a permis de réaliser une économie de 500 millions de dollars par an en rapprochant leur activité de raffinage et de marketing en Europe.

Donc pour respecter une logique stratégique l’entreprise doit se poser les questions suivantes :

¨Comment la fusion va créer de la valeur et à partir de quand ?

¨Elle doit aussi se demander pourquoi elle est le meilleur acquéreur potentiel ?

Pour être efficiente une fusion doit apporter de la valeur en augmentant la compétitivité ou en apportant des compétences complémentaires.

Souvent dans la course à la négociation les entreprises ont tendance à surestimer les véritables avantages de l’accord.

La volonté de conclure avoir la concurrence est souvent plus forte.

La logique stratégique est d’autant plus facile à respecter quand les 2 sociétés ont des métiers de bases similaires et quelles partagent les mêmes objectifs.

Cela permet de réaliser des économies d’échelle à différents stades (R&D, production, vente, marketing, distribution...). C’est ce qu’on appelle les gains de performance.

Vient s’ajouter à ce 1er principe fondamental de respect d’une logique stratégique celui d’intégration de l’acquisition.

L’intégration de l’acquisition :

L’intégration de l’acquisition consiste à mettre en œuvre les avantages de la fusion.

L’acte de fusion ne suffit pas pour réaliser des synergies, il faut mener une politique de coopération et de coordination entre les 2 entreprises tout en tenant compte des difficultés liées aux ressources humaines.

B. Les motivations de la fusion Les opérations de fusions acquisitions répondent à certaines motivations. Tout d’abord acquérir ou renforcer son pouvoir de marché. La fusion acquisition permet de réduire la pression concurrentielle et autorise une augmentation des marges : malheureusement au détriment des consommateurs. On peut appuyer ceci par la fusion qui est envisagée entre EMI et WARNER MUSIC qui sont deux des cinq grands de l’industrie musicale. Cette fusion leur aurait permis de s’approprier un tiers du marché mondial. La garantie de débouché peut-être envisagée comme l’une des motivations de la fusion acquisition. Effectivement, les marchés pertinents que sont le développement des pays émergents, l’apparition de l’Euro et la création d’un marché unique à l’échelle du vieux continent : ont repoussé les frontières ‘’naturelles’’ des entreprises. Au même titre, la diversification du portefeuille d’activités peut-être une motivation. En fait, le déclin ou le caractère trop cyclique de certains secteurs poussent les groupes, les entreprises à se développer par croissance externe, soit hors de leur activité de base. Il y a ici une deuxième possibilité de diversification, la mutation véritable du portefeuille ( ex : Vivendi et la Compagnie Générale des Eaux...).

Une opération de concentration, telle que la fusion peut-être un moyen de répondre aux actions stratégiques des concurrents. Soit de se repositionner par rapport aux concurrents qui se sont eux-mêmes engagés dans des opérations de concentration. Soit de dissuader des prises de contrôle hostile en se transformant en une cible plus difficile ‘’à digérer’’. Outre la volonté de s’adapter aux actions des concurrents, il y a celle de s’adapter aux évolutions de l’environnement financier.

On constate que la recherche de l’effet taille est une conséquence de la recherche d’économies d’échelles. La pression des marchés financiers est telle qu’une fusion si elle est annoncée, sans information concernant le montant de la réduction des coûts qu’elle permettra, serait suspecte pour les investisseurs. (ex : BP et AMOCO qui anticipent des économies d’échelles annuelles d’environs 1 milliard 900 millions d’Euros...)

Le mouvement des fusions acquisition obéit aussi aux exigences des actionnaires. Il y a une modification du rapport de force entre les managers et les actionnaires. Ces derniers imposent des critères de rentabilité très élevés aux dirigeants. La généralisation des performances des groupes selon la création de valeur a permis l’émergence d’une norme de rentabilité, certes arbitraire, d’environs 15 %. Mais le maintien de tels taux de rentabilité impose, sauf dans les secteurs à concurrence explosive, le recours à la croissance externe. Cependant, souvent les fusions acquisitions qui en résultent obéissent plus à une logique de création de valeur à court terme voulue et dictée par les actionnaires, plutôt qu’une logique de développement à moyen voire long terme.

La dernière décennie restera celle au cours de laquelle les grandes entreprises auront entrepris un travail de réduction des coûts, jamais vu auparavant dans de telles proportions malgré la crise économique de 1991 à 1995. Les grands groupes sont conscients de leurs interdépendances et peuvent avoir intérêt à se coaliser lorsque le profit réalisé conjointement est supérieur à ceux que chacun obtiendrait en poursuivant une stratégie individuelle. Malgré ces motivations à fusionner, quelques obstacles se dressent à la réalisation de certaines fusions acquisitions.

C) les obstacles aux fusions La liste est longue des opérations de fusion annoncées à grands fracas et qui finissent par avorter : certaines fusions n’arrivent pas à conclure réellement, et d’autres ont lieu mais se heurtent à des difficultés pratiques qui finissent par les condamner. Il faut savoir que 50 à 60% des fusions ne donnent pas le résultat escompté.

Les deux principales raisons à cela sont les suivantes :

1) le manque de synergies

2) les différences culturelles et managériales

Tout d’abord, abordons le problème de l’inexistence de synergie entre deux activités.

La synergie se définie comme étant un manque d’actions, d’éléments (matériels ou non), qui forme un tout organisé, concourant au même résultat et dont l’interaction augmente le potentiel.

De nombreux « mariages » entre banque et assurance ou encore entre chimie et pharmacie n’ont pas fonctionné par manque de synergie.

L’histoire des fusions acquisitions est jalonnée de quelques fausses bonnes idées de ce type qui se sont révélées être des échecs.

Viennent ensuite les problèmes de différences culturelles et managériales irréconciliables.

Une mauvaise intégration de l’acquisition mène souvent à l’échec.

Prenons l’exemple de l’acquisition du fabricant de pneumatiques américain Firestone par son rival Japonais Bridgestone en 1998.

Bridgestone n’a fait aucun effort d’intégration, elle a laissé la direction de Firestone en place.

En 1992, les pertes ont atteint 1 milliard de $.

Le processus d’intégration est rendu plus difficile du fait des différences entre les cultures et les styles de management.

On peut citer l’exemple de la fusion entre le Suédois Pharmacia et l’américain Upjohn en 1995.

Les managers d’Upjohn ont irrité les Suédois en organisant une série de réunions en juillet alors que c’est le mois où les Suédois prennent traditionnellement leurs vacances.

De plus les Américains avait un style de management directif alors qu’en Suède on préfère les discutions ouvertes et le consensus.

Ainsi de peur de voir l’un des 2 partenaires prendre une position dominante si le siège sociale était dans l’un des 2 pays, il a été décidé d’implanter le nouveau siège à Londres tout en gardant les 2 sièges respectifs, ce qui n’a fait que créer un niveau de management supplémentaire.

On peut dire que pour une Fusion acquisition ait toutes les chances de réussite, il est important quelle respecte ces 2 principes. Mais cela ne constitue pas la totalité des difficultés rencontrées : les États peuvent être un frein aux fusions acquisitions.

Ils cherchent en général à attirer les investisseurs en se montrant attractif en matière fiscale, sociale... Mais en même temps ils veulent freiner les volontés monopolistiques de certains groupes en renforçant l’arsenal législatif.

L’exemple de Microsoft est frappant :

son succès jugé dangereux est à l’origine du procès que le gouvernement américain lui a intenté.

D’autres problèmes apparaissent notamment quant à la nationalité des deux entreprises fusionnant.

La localisation et la nationalité du nouvel ensemble pose de gros problèmes, surtout au niveau européen : il n’y a pas de véritable statut de sociétés européennes donc les fusions entre nationalités différentes sont très complexes. C’est pourquoi beaucoup d’entreprises optent pour le système de la joint-venture au lieu de réaliser une réelle fusion (c’est le principe qu’on choisi Rhône Poulenc et Höchst lorsqu’ils ont créé Aventis), et d’autres encore optent pour des fusions purement nationales.

Les inconvénients de fusions transfrontalières sont directement liés à la fiscalité des pays : celle-ci diffère souvent et le partage des futurs dividendes devient compliqué lorsque l’on sait qu’ils peuvent être soumis à une double imposition.

De même au niveau des systèmes juridiques, ceux-ci ne sont pas toujours compatibles lors d’opérations entre deux pays. Il a cependant été effectué des changements de réglementations ayant pour vocation d’accélérer les mouvements de concentration mais cela n’est pas efficace sur tous les plans, loin de là.

Au niveau européen, américain... des commissions ont été créées afin de contrôler les fusions opérées.

La commission européenne est l’instance de régulation de l’union et elle peut bloquer fusions et acquisitions ou leur imposer des modifications, même si elles ne sont pas le fait de firmes européennes. Selon la loi, toutes les sociétés dont les ventes annuelles dépassent 5 milliards d’euros (4.3 milliards de dollars) et dont les affaires dans les 15 nations de union Européenne se montent à au moins 250 milliards d’euros (215 milliards de dollars) doivent avertir la commission de leur intention de fusionner.

Ainsi l’affaire de l’acquisition par General Electric de Honeywell, soit deux sociétés américaines, est devenue le centre des conflits commerciaux qui opposent union Européenne aux Etats-Unis.

Le comité anti-trust américain a approuvé ce projet d’acquisition, mais il y a peu de chance pour que la commission européenne ne permette que le rachat s’effectue malgré un lobbying intense de la part de l’administration des Etats-Unis. La commission européenne n’a pas caché sa crainte que le groupe issu d’une telle fusion contrôlerait une part trop importante du marché mondial de l’aéronautique. Si la commission décidait de bloquer l’accord, se serait la première fois que des régulateurs européens rejetteraient une fusion entre sociétés américaines approuvée auparavant par le Ministère de la justice des Etats-Unis.

union Européenne a jusqu’au 17 juillet 2002 pour prendre sa décision et refuser ou non la fusion. Mais le fait qu’on s’attende à ce qu’elle s’y oppose a déjà provoqué une forte baisse du prix des actions des deux entreprises : il pourrait y avoir des pertes énormes si cette opération venait à échouer, et également une guerre commerciale ouverte entre les États-Unis et union Européenne car les Américains comptent beaucoup sur cette fusion.

Enfin, ajouté au poids de l’État, les investisseurs eux aussi ont un rôle important dans ce genre d’opérations.

Ils sont de plus en plus exigeants et cela conditionne les fusions acquisitions.

Il faut donc rechercher des financements moins coûteux, maximiser les résultats des sociétés rachetées, tout en intéressant les dirigeants. Cette augmentation d’exigence complique singulièrement les opérations rémunérées en titre surtout si les actionnaires de la société ciblée sont étrangers.

Prenons l’exemple de Canal+ qui a souhaité racheter la société sud-africaine Nethold en 1996. L’actionnaire de la cible a voulu obtenir la garantie que ses droits de minoritaires seraient respectés. Canal+ a alors dû créer des comités d’audit, d’investissement, de stratégie etc, ce qui a compliqué d’autant plus l’opération.

Mais ces actionnaires voulant toujours plus ont des difficultés à contrôler leurs dirigeants lors de fusion, ce qui leur pose un vif problème.

Avec les fusions acquisitions, l’actionnariat se trouve éclaté en une multitude d’actionnaires institutionnels qui sont la plupart du temps des fonds de pension anglo-saxons : cela confère aux équipes dirigeantes un pouvoir quasi absolu.

Le monde anglo-saxon a su se doter de règles de transparence qui garantissent aux actionnaires un minimum d’informations et de contre-pouvoir. Mais toute l’Europe n’en est pas à ce stade et les actionnaires doivent porter une attention toute particulière aux dirigeants de leur société après une opération de fusion acquisition.

II Des exemples de fusions

A) ... dans le secteur informatique

Projet de fusion : Hewlett Packard et Compaq-Computer

Le rapprochement entre HP et Compaq a été annoncé le 4 septembre 2001.

Il vient d’obtenir un avis favorable puisque le 31 janvier dernier la commission de régulation antitrust de la Commission Européenne s’est prononcée en faveur de ce projet de fusion.

L’analyse de la Commission Européenne montre que cette fusion ne risque pas de conduire à une situation de monopole.

En effet, HP ne sera pas en mesure d’augmenter ses prix et le public aura toujours une offre suffisamment variée de produits et d’innovations.

Actuellement Compaq est le premier vendeur de PC en Europe avec 14,3% de parts de marché.

HP est elle en 3ème position avec 8,5% des parts de marché.

A elle seule la nouvelle entité représenterait 22,8% des parts de marché soit presque autant que ses 3 plus gros concurrents réunis : Dell (9,6%), Fujitsu-Siemens (8,4%), et IBM (5,9%) =23,9% des parts de marché.

En France HP-Compaq totalisent 31% des parts de marché.

Si ce projet de fusion a reçu l’accord de la Commission Européenne, des sondages montrent néanmoins qu’une majorité de clients de HP et de Compaq est opposée au projet de fusion.

La clientèle craint que cette fusion paralyse le service clientèle de la nouvelle société durant une longue période.

Un autre opposant à cette fusion sont les syndicats Français de HP et Compaq qui craignent les inévitables restructurations entraînées par la fusion.

Sur les 145000 salariés (90000 chez HP et 55000 chez Compaq), 15000 personnes devraient être remerciées.

Les dirigeants souhaiteraient même ramener les effectifs à 100000.

En France des milliers de postes pourraient être supprimés. HP emploie actuellement dans l’hexagone 1700 personnes et Compaq 5000 personnes.

Pour les PDG de HP et Compaq, Carly Fiorina et Michael Cappellas, il reste à obtenir l’accord des actionnaires qui se prononceront le 19 mars pour HP et le 20 mars pour Compaq.

B) ...dans le secteur pharmaceutique Exemple d’un échec de fusion : Bio Mérieux et Pierre Fabre

Le groupe BioMérieux-PierreFabre est issu du rapprochement à la fin de l’année 2000 des laboratoires pharmaceutiques Bio Mérieux et Pierre Fabre, 2 groupes français.

L’idée de ce rapprochement était de promouvoir une médecine à la carte en associant diagnostics pharmaceutiques de Bio Mérieux avec la production de médicaments de Pierre Fabre.

Cette fusion avait donné naissance à la 1ère entreprise pharmaceutique française « indépendante » avec 1,63 milliards d’Euros de CA et 11400 salariés.

Sa vocation était mondiale et elle s’apprêtait à entrer en bourse.

Il est cependant vite apparu qu’il n’y avait pas de logique industrielle réelle entre d’une part les activités de Bio Mérieux qui est un groupe impliqué dans les biotechnologies et qui est internationalisé et d’autre part Pierre Fabre dont l’activité est essentiellement orientée vers la pharmacie et la dermo-cosmétique et l’homéopathie.

Les 2 dirigeants n’avaient pas les mêmes objectifs, Alain Mérieux souhaitait moderniser l’entreprise alors que Pierre Fabre s’y opposait.

Les 2 entreprises ont donc été confrontées à des situations de gestion difficile et se sont finalement contentées de fonctionner indépendamment.

Finalement un an après le rapprochement, les 2 entreprises se sont rendu compte qu’il y avait trop peu de synergies entre elles.

Ce bilan négatif a conduit à la séparation des 2 sociétés en décembre 2001.

Un autre exemple de fusion : CIBA (Suisse) + SANDOZ (Suisse) =NOVARTIS

27,5 Milliards de $

Le 25 avril 1996 la fusion de Ciba et de Sandoz, 2 groupes pharmaceutiques Suisses donne naissance à Novartis qui devient alors le 2ème groupe pharmaceutique mondial.

La décision de fusion des 2 sociétés a été très rapide, elle est à l’initiative des 2 présidents respectifs et a été largement approuvée par les actionnaires .

La fusion entre Ciba et Sandoz répondait à une vision de long terme en permettant aux 2 groupes de conserver leur capacité financière. Cette fusion était devenue indispensable pour assurer la continuité du succès des 2 groupes dans les marchés internationaux. En effet la fusion permettait notamment de réunir les conditions nécessaires au financement de la recherche et développement de nouveaux médicaments et d’autres produits.

Cette fusion a néanmoins entraîné d’inévitables problèmes humains avec 10000 postes supprimés dont 1/3 en Suisse.

Toutefois Ciba avait mis en place un fonds de 100 millions de francs pour la reconversion professionnelle.

La création de Novartis a permis une augmentation des investissements consacrés à la recherche dans le secteur pharmaceutique et de la protection des plantes et dans la nutrition.

C)...dans le secteur du multimédia L’histoire de l’économie du multimédia restera marquée par les méga fusions réalisées en 2000. Pourquoi cette accélération des concentrations ? Que cherchent les groupes multinationaux dans de telles alliances ?

Durant le premier semestre de l’année 2000, ont été annoncées dans le secteur de la communication les plus grosses fusions économiques de toute l’histoire. D’abord en janvier, celle d’AOL-Time Warner pour 168 milliards de dollars, puis en avril, la reprise pour 185 milliards de dollars du groupe industriel allemand Mannnesman par le groupe anglais de téléphonie mobile, Vodafone-Air Touch qui venait de passer accord avec le français Vivendi ; enfin en juin, la fusion entre vivendi , seagram et Canal Plus qui donnera naissance au géant Vivendi Universal. Comment interpréter ces restructurations qui frappent par leur ampleur et la vitesse à laquelle elles s’opèrent ? Cinq interprétations principales ont été proposées .

Une mutation économique Une première explication de ces fusions y voit une manifestation du triomphe de la nouvelle économie sur la vieille industrie des médias. Ainsi, AOL, le David de la communication, crée en 1985, avale le Goliath des médias Time Warner, avec ses grands symboles du Xxe siècle que sont le Time Magazine ou les studios de la Warner Bros, crées en 1923. En effet, AOL, dont le chiffre d’affaires s’élève à 5 milliards de dollars reprend Time Warner qui réalise un chiffre d’affaires de 27 milliards. Il en ira de même de Canal Plus lancé en 1984, qui deviendra co-propriétaire de la major Universal et enfin de Vodafone, groupe récent de téléphonie mobile qui a racheté Mannesman, le très vieil industriel allemand.

Certes, les nouveaux entrants prétendent absorber les vieux industriels, mais une des principale raison de ces fusions semble bien plus triviale : il s’agit d’une course au gigantisme, à l’effet de taille, pour s’imposer ensemble (nouveaux venus et vieux industriels) comme des champions multinationaux. En effet, avec chaque innovation technique - actuellement internet et les mobiles - le premier arrivé sur un marché demeure durablement dominant dans l’industrie de la communication. Se dessine ainsi un oligopole mondial du multimédia avec quelques grands groupes dont les trois déjà cités, aux cotés des américains ATT-TCI-MediaOne, CBS-Viacom Paramount, Disney-ABC, Sony-Columbia-Tristar, et évidemment IBM, Microsfoft ou le japonais Nippon Telegraph and Telephon.

Faire face à l’innovation Une explication récurrente de ces acquisitions est d’ordre technologique : à chaque mutation technique du secteur, les groupes devraient se réorganiser pour affronter l’innovation. Hier, c’était avec l’arrivée du câble et du satellite, aujourd’hui, il s’agit de la fameuse convergence multimédia entre les télécommunications, l’informatique et l’audiovisuel qui serait entrain de se réaliser grâce aux techniques numériques (ADSL), à l’internet haut débit et au téléphone mobile de troisième génération, permettant d’offrir tous types de services sur un même terminal ou sur un même portail d’accès aux services.

Dérégulation et autorégulation Une troisième explication voudrait que l’entrée dans la société d’information et de communication accélère le processus de restructuration industrielle, loin des modes antérieurs de régulation, notamment en Europe où l’Etat joue traditionnellement un rôle central dans le développement des médias et des technologies. Or, on peut s’interroger de savoir si cette accélération des fusions -acquisitions n’est pas un phénomène conjoncturel. En effet, la vague de la dérégulation triomphante des années 1980 et 1990 s’essouffle. Après de la dérégulation de la communication, les groupes multimédias semblent vouloir bénéficier au plus vite de l’autorégulation encore régnante, notamment sur internet, pour accélérer la réalisation de leur rêve de maîtrise planétaire des nouveaux médias.

Des investisseurs derrière les managers Une quatrième explication consiste à faire l’apologie des nouveaux dirigeants de ces groupes multimédias : pionniers ou visionnaires, venus de l’informatique ou d’internet, sur le modèle de Bill Gates, Steve Jobs, Steve Case, le patron d’AOL. Ces industriels seraient les figures symboliques de la révolution informationnelle et de la modernité. Or, ce sont moins les industriels qui pilotent le processus de fusion que les financiers, notamment les gestionnaires des fonds de pension anglo-saxons, principaux actionnaires des groupes considérés. En effet, ces restructurations génèrent de gigantesques capitalisations boursières et renforcent les places boursières : 230 milliards de dollars pour AOL- Time Warner , 120 milliards de dollars pour Vivendi Seagram Canal Plus. Les investisseurs financiers soutiennent de nouvelles entreprises en les dotant d’une forte capitalisation boursière, afin qu’elles puissent racheter de puissantes industries de médias traditionnels, et retrouver de cette façon, une réalité économique et industrielle. Ces nouvelles entreprises emploient beaucoup moins de salariés (12000 chez AOL, 70000 chez Time Warner), afin de leur permettre de racheter les anciennes compagnies et de les restructurer sur la base des nouvelles technologies et des économies dites d’échelle et d’envergure résultant des fusions.

Prototypes et compteurs Une cinquième explication de ces fusions - acquisitions souligne le rapprochement des industries de contenu et des contenants. Il s’agit en fait, de la fusion de deux économies : celle des prototypes c’est à dire d’œuvres originales, et de l’économie des compteurs, c’est à dire du péage par des clubs d’abonnés à des services diversifiés de communication et d’information. La logique économique de cette intégration des portefeuilles de prototypes et d’abonnés est simple : d’un coté, il s’agit d’élargir la diffusion du prototype dont la rentabilité croît avec la distribution élargie, et d’un autre, il s’agit de faire tourner les compteurs des abonnés pour facturer leur consommation.

On peut analyser de ce point de vue les deux fusions AOL - Time Warner et Vivendi - Seagram - Canal plus. AOL, qui absorbe Time Warner, est une entreprise positionnée du côté de la distribution, qui gère début 2000, un parc de 22.2 millions d’abonnés à internet dans le monde.

Time Warner est aussi un distributeur avec 13 millions d’abonnés à ses réseaux cablés aux Etats unis. Mais ce groupe est surtout un propriétaire de portefeuilles de droits sur d’immenses bibliothèques d’œuvres originales. Grâce à la fusion, le nouveau groupe AOL Time Warner disposera de nombreuses œuvres à rentabiliser sur les réseaux à l’échelle planétaire et de parcs d’abonnés prêts à payer l’accès à ces services, à travers les portails d’accès à internet ou à la télévision à péage très développée aux Etats Unis.

De la même façon, en amont de la filière de la communication, Vivendi a racheté le portefeuille audiovisuel et cinéma d’Universal Pictures qui comprend un catalogue de 5700 films, 27000 épisodes de télévision, mais aussi et surtout le catalogue musical d’Universal Music Group qui est le numéro un mondial de la musique.

En aval de la filière, du côté de la distribution et des clubs d’abonnés, Vivendi Universal annonce déjà plus de 80 millions d’abonnés à des services de communication à péage : il peut s’agir de télévision, d’internet ou de téléphonie mobile. Pour afficher plus de 80 millions d’abonnés en Europe, le nouveau groupe Vivendi Universal additionne ceux de Canal Plus (14 millions d’abonnés dans 11 pays avec ceux des opérateurs de téléphone SFR (8 millions d’abonnés en France) de Cegetel (filiale du groupe Vivendi) et de Vodafone (50 millions d’abonnés en Europe).

Mutation de la filière communication En résumé, si l’on considère que la filière de la communication est composée de 3 grandes fonctions : la production d’œuvres de l’esprit, leur édition et en aval, leur distribution auprès des publics, il apparaît 2 modifications majeures de nature technico économique dans cette filière.

D’un côté, en amont de la filière, les groupes de communication envisage la distribution élargie des œuvres numérisées à l’échelle mondiale et sur divers canaux afin de rentabiliser au maximum l’investissement toujours plus élevé dans la production d’une œuvre. C’est le vieux rêve d’Hollywood qui apparaît désormais réalisable grâce à la numérisation de tous les contenus : diffuser une œuvre sur une échelle mondiale. C’est ce qu’a déjà pu accomplir Microsoft avec ses logiciels Windows qui s’imposent sur 95 % des systèmes d’exploitation des ordinateurs dans le monde.

D’un autre côté, en aval de la filière, les publics envisagés comme des clients abonnés à des clubs sont considérés comme des clients à fidéliser pour leur offrir une panoplie de services, de communication qu’ils sont sensés être prêts à payer. La logique de cette intégration verticale, c’est le double contrôle des droits sur les œuvres en amont et sur les abonnés en aval : d’un côté, une économie des prototypes qui consiste à diffuser le plus largement possible une œuvre original, en multipliant les réseaux de distributions, et de l’autre, une économie des compteurs qui consiste à facturer les flux de communication aux clients abonnés.

D) et dans le secteur bancaire La Commission Européenne vient dernièrement d’approuver la fusion de la Bankers Trust (banque américaine) et de la Deutchst Bank (banque allemande). Celle-ci vient de racheter l’Américaine pour 10 milliards d’euros. Ce nouvel ensemble va donc créer le plus grand ensemble financier du monde avec un avoir total de 780 milliards d’euros.

Cette fusion permettra à la Deutchst Bank d’avoir un point d’appui aux Etats-Unis ce qui est loin d’être négligeable pour celle-ci.

Mais cette nouvelle compagnie devra faire face à une intense compétition internationale malgré son importance économique. Sur le marché européen, sachant que la banque allemande y effectue 2/3 de ses activités et que la Banker Trust n’y fait que 1/5 éme, cette fusion permettra à cette nouvelle « world company » de bénéficier d’un important impact sur ses concurrents.

Mais elle ne permettra cependant pas de créer ni de renforcer une position dominante dans aucun marché pertinent. Cela explique pourquoi la commission européenne a laissé cette fusion se faire : elle ne craint pas réellement le monopole ni la prise de pouvoir dans le domaine financier de ce nouveau groupe international.

Ainsi, de nombreux changements apparaissent dans le secteur banquier.

La concentration des systèmes bancaires nationaux s’accélère et s’amplifie.

Le marché américain est fortement concentré : les 5 plus grandes banques de ce pays représentent 34% du marché des dépôts c’est-à-dire du marché des banques qui reçoivent des dépôts à vue ou à moins de 2 ans et distribuent des crédits aux entreprises ou aux particuliers.

En Europe ce mouvement tend à se développer de plus en plus avec d’importantes fusions nationales telles que BNP/Paribas en France ou encore Credito Italiano / Unicredito en Italie, mais cela dans une proportion moindre qu’aux Etats-Unis. Les grands groupes européens ont seulement 15% du marché des dépôts.

Il faut également noter que le montant des opérations transnationales demeure élevé.

L’essentiel des investissements a porté ces dernières années sur l’acquisition de banques commerciales, soit 82% des flux échangés, et la moitié des opérations se sont menées entre établissements européens : il y a donc un réveil des acquisitions trans-européennes dont la plupart demeurent pour l’instant des opérations de voisinage culturel.

Parallèlement, un renforcement des prises de participation amicales ou de positionnement entre réseaux européens est apparu : la Deutchst Bank a ainsi acquis 4.5% du capital de la Comit.

Il y a donc une réelle multiplication des opérations de fusions acquisitions dans le domaine financier, cela multipliant les transferts de millions voir de milliards d’euros. Les commissions de surveillance sont donc là pour veiller à ce que tous ces nouveaux grands groupes financiers ne prennent une place dominante et ne deviennent des monopoles sur le marché.