I. Conditions relatives à l’organisation générale de l’entreprise

Le budget est un programme d’action coordonné et détaillé. A chacun de ces deux épithètes utilisées dans cette définition correspond une condition relative à l’organisation de l’entreprise.

1. Nécessité de diviser l’entreprise en fonctions et en services homogènes afin de permettre une bonne coordination dans la prévision.

Dans une entreprise industrielle, on peut dire d’une façon très générale, il existe deux fonctions essentielles : la fonction commerciale dont le but est la vente, la fonction production dont le but est la fabrication en vue de la vente, et une fonction annexe, la fonction administrative et financière, qui fournit des "moyens" aux deux précédentes.

Cette distinction convient parfaitement à l’élaboration budgétaire puisqu’à chacune des fonctions précitées on peut faire correspondre un budget. Les difficultés surviennent lorsqu’il s’agit de matérialiser ces fonctions par des services particuliers regroupant des hommes. Dans bien des cas un service ou un homme peuvent être rattachés à plusieurs fonctions à la fois.

Lorsqu’il est ainsi, la gestion budgétaire est impossible car un service ou un individu déterminé

  peut être sollicité par des motivations divergentes et concurrentes ;

  peut être dépendant de plusieurs supérieurs.

Or la gestion prévisionnelle étant basée sur l’exploitation des écarts, il est bien évident que l’organisation de l’entreprise doit être telle qu’elle permette de mettre un écart déterminé à la charge exclusivement d’une personne ou d’un groupe de personnes.

Cet impératif n’est satisfait que si tout chevauchement de responsabilité est exclu.

Il y a donc lieu :

  de définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise ;

  de concrétiser ces différentes fonctions en créant des services homogènes c’est-à-dire dans lesquels toutes les personnes qui les composent effectuent les mêmes tâches.

2. Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision

La prévision doit être détaillée et ceci implique que tous les services et sous-services soient concernés pour une part par les budgets. Cette précision dans le détail n’est concevable que si la Direction a délégué ses prérogatives, que s’il y a à la tête de chaque secteur de l’entreprise si petit soit il, une personne responsable de l’établissement de sa part de budget et de sa réalisation. Il ne s’agit nullement d’ailleurs pour la Direction d’abandonner la gestion entre les mains de subordonnés. Au contraire, cette délégation de pouvoirs et de responsabilité doit lui permettre de mieux contrôler la marche générale de l’entreprise.

3. En conséquence, nécessité quelque fois de réorganiser l’entreprise avant de faire la prévision budgétaire.

En effet, toute prévision faite sur des bases qui ne répondraient pas aux caractéristiques rappelées ci-dessus serait vouée à l’échec :

  d’abord, parce qu’elle serait difficile à établir ;

  ensuite, parce qu’elle ne serait pas exploitable lors de la confrontation avec une "réalité" qui ne lui correspondrait nullement.

Il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à une restructuration de l’entreprise quand l’organisation de l’entreprise est inadéquate. Ladite réorganisation, dans de nombreux cas, soulève d’ailleurs des questions de personnes toujours très difficiles à résoudre.

II. Conditions matérielles

1. Nécessité de se baser sur une comptabilité suffisamment détaillée

Cette condition peut viser la comptabilité générale, laquelle doit permettre des analyses de charges ou de résultats les plus nombreuses possibles. Mais elle implique également et surtout que soit tenue une comptabilité analytique d’exploitation pour l’édification de laquelle d’ailleurs, des réformes concernant l’organisation de l’entreprise peuvent être nécessaires. Par ailleurs, il va de soi que si cette comptabilité analytique d’exploitation a été auparavant tenue en tout ou partie en coûts préétablis, la prévision budgétaire s’en trouvera simplifiée.

Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans le temps Il ne s’agit pas évidemment de trancher brutalement relativement à ce problème.

Dans les entreprises manufacturières, le budget est annuel, dans les entreprises commerciales, il est souvent trimestriel.

Il convient, selon Monsieur Bradley, de prendre en considération les facteurs suivants :

  la période normale de rotation des stocks ;

  les variations saisonnières ;

  la durée de la période fiscale ;

  la durée du processus de production.

Dans la plupart des cas, la période retenue est l’exercice comptable, étant entendu que cette période doit être subdivisée en sous-périodes d’égales durées.

3. Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans l’espace

Il semble qu’il soit très dangereux de vouloir prévoir à l’échelle de l’entreprise toute entière. La prévision, comme toute technique, s’apprend ; il est donc nécessaire de procéder par palier successifs, ventes par exemple, dans un secteur déterminé, puis ventes pour l’ensemble de l’entreprise, ces prévisions diverses étant faites à très court terme, un mois par exemple, puis ensuite seulement à l’échelle de l’année.

4. Nécessité de disposer d’information de qualité

a. Diverses sources d’information

  Informations internes en provenance essentiellement des données comptables et statistiques.

  Informations externes en provenance d’organismes publics ou privés.

b. Qualités requises

Une bonne information doit être :

  objective, c’est-à-dire dont la valeur corresponde bien à l’objet ;

  précise ;

  vérifiable, c’est-à-dire dont on puisse retrouver les sources ;

  fiable, dont la probabilité d’être erronée soit fiable ;

  récente.

III. Conditions psychologiques

Il est nécessaire de réaliser une véritable préparation psychologique sans laquelle les conditions précédentes se révèleraient insuffisantes.

Cette préparation sera faite dans un double but :

1. Rassurer le personnel

En mettant l’accent, par exemple :

  sur le fait que le système budgétaire n’est pas un instrument basé sur la suspicion mais sur la confiance ;

  sur le fait que ce système n’est pas imposé par la Direction mais qu’il est au contraire le résultat d’une participation à tous les niveaux ;

  sur le fait que tous les secteurs de l’entreprise sont concernés ;

  etc...

2. Eveiller l’intérêt du personnel

En insistant, à l’occasion de conférence par exemple, sur les possibilités nouvelles qui peuvent apparaître au plan des améliorations des conditions de travail, au plan des rémunérations ou à celui de la promotion sociale.