La déréglementation, la rationalisation et la montée de la concurrence ont eu pour conséquence que l’activité commerciale n’a plus rien de commun avec ce qu’elle était il y a à peine dix ans. Ces changements ainsi que la situation qui en résulte se sont traduits par de nouvelles contraintes pour le personnel du secteur.

Les niveaux actuels des compétences, les systèmes de formation, de promotion et de perfectionnement professionnel, la communication avec le personnel, le classement et les échelles salariales ont tous été remis en cause.

Les employeurs ont réagi en essayant de substituer de nouvelles méthodes de gestion du personnel à celles qu’ils employaient dans le passé.

C’est ainsi qu’a fait son entrée dans de nombreuses banques et compagnies d’assurance la Gestion des ressources humaines (G.R.H.).

La gestion des ressources humaines peut être synonyme de changement dans cinq domaines :

1. Nouvelles méthodes de recrutement et nouveaux systèmes de plan de carrière

2. Nouvelles méthodes d’organisation du travail

3. Nouveaux systèmes de rémunération et d’incitation

4. Nouveaux systèmes de communication entre le personnel et l’employeur

5. Nouvelles modalités de "départ

1. Nouvelles méthodes de recrutement et nouveaux systèmes de plan de carrière

Par le passé, le secteur de la finance recrutait principalement en faisant appel à :

- des jeunes (souvent en fin de scolarité)

  des diplômés ou du personnel spécialisé en petit nombre

Le recrutement des jeunes se faisait en partant du principe qu’ils débutaient au bas de l’échelle et que, au long de leur carrière, ils recevraient des promotions qui les feraient passer d’un poste à l’autre. Ce système devait permettre à l’employé de se familiariser avec presque tous les aspects du travail dans l’organisation et d’acquérir de larges connaissances.

Avec la nouvelle G.R.H., on a recours à un système de recrutement plus ciblé et à un système de promotion plus restreint.

En règle générale, ce système prévoit :

- des descriptions des tâches qui tiennent compte de profils psychométriques et de la personnalité du candidat idéal

  des tests de personnalité et examens psychométriques de tous les postulants

  le recrutement ciblé de groupes (types) spécifiques de travailleurs

  l’orientation du personnel dès le recrutement vers diverses catégories d’emploi ayant leurs conditions propres d’accès à la formation, la carrière et la promotion (sélection du personnel)

  des promotions sur base d’évaluations formelles, de tests psychométriques et de la personnalité

  l’insistance sur les carrières courtes

  une responsabilité accrue de l’individu dans sa formation et son perfectionnement professionnel.

La G.R.H. veut briser le modèle traditionnel de la carrière. Pour ses partisans, le principe d’une carrière s’étendant sur 35-40 ans n’est plus souhaitable. Les théoriciens de la G.R.H. estiment que le travailleur doit aujourd’hui s’attendre à voir son emploi changer de façon radicale jusqu’à 7 fois au cours de sa vie active.

La G.R.H. veut instaurer une relation d’emploi beaucoup plus courte en éliminant les facteurs qui lient un travailleur à une organisation.

Il s’agit notamment de supprimer :

  la planification de carrière à long terme

  la carrière fondée sur l’échelle de rémunération

  les droits aux prestations calculés en fonction de l’ancienneté

  les prestations qui attachent le travailleur à une organisation, comme par exemple les prêts hypothécaires à taux préférentiel de longue durée et les plans de pension conditionnels.

En lieu et place, la G.R.H. propose de recourir plus largement aux contrats renouvelables de courte durée et aux systèmes de rémunération totale en espèces qui permettent à un travailleur de se séparer plus facilement de son employeur.

2. Les nouvelles Méthodes d’Organisation du Travail

Dans la banque comme dans l’assurance, le travail était traditionnellement organisé en systèmes hiérarchiques et bureaucratiques de traitement de l’information. Le respect de la règle établie, des procédures et du précédent était une valeur en soi. Le travail était organisé sur les principes du Taylorisme de spécialisation des emplois liés à un ensemble de fonctions de même ordre. Les postes étaient organisés sur un mode hiérarchique en fonction de la complexité du produit ou du service offert, de la valeur pécuniaire dudit produit ou service (y compris le risque de perte) ou du nombre d’employés contrôlés.

Le développement technologique du secteur et la restructuration des agences avec alignements de guichets en première ligne et centres de traitement à l’arrière ont sensiblement modifié le système.

Les opérations de routine et les fonctions de calcul ont été automatisées et centralisées, ce qui a eu pour effet de réduire le nombre d’emplois et de changer le contenu de ceux qui étaient conservés.

Les programmes d’aide à la décision faisant appel aux nouvelles technologies on permis de prendre ses distances avec le règlement et les procédures. Cette évolution a amené une diminution du nombre d’échelons hiérarchiques et des suppressions de postes de cadre inférieur et moyen.

La G.R.H. veut, au départ de cet environnement remanié, concevoir de nouvelles méthodes d’organisation du travail.

En règle générale, cela implique :

- la création de conditions de multifonctionnalité et de polyvalence

  la rotation des postes

  une formation pluridisciplinaire mettant l’accent sur les techniques de vente, de service à la clientèle, de gestion individualisée appliquées à tout un éventail de produits et de services

  le remplacement des fonctions d’encadrement et de supervision par des chefs d’équipe et le recours à la gestion d’équipes

  une plus grande délégation de pouvoirs décisionnels aux membres d’équipes et à leurs chefs

  un recours accru à la formation en modules

  une formation dont les besoins sont déterminés par l’individu et l’équipe

  une promotion et un avancement professionnel limités aux mouvements au sein de l’équipe

  l’introduction de la méthode des "flux tendus" et de la production "rationnelle".

Les changements de l’organisation du travail induits par la G.R.H. s’accompagnent souvent de pressions sur la durée du travail.

En général, les employeurs invoquent le fait que, pour répondre à la demande de la clientèle et éviter les retards de production, il faut étendre les heures d’ouverture au-delà des tranches normales de 08h00 à 18h00 du lundi au vendredi. Cela amène à introduire des systèmes de durée individualisée du travail et d’annualisation de la durée du travail.

3. Nouveaux Systèmes de Rémunération et d’Incitation

En règle générale, les salaires et incitants offerts par les organismes financiers reposent sur :

  un classement hiérarchisé des tâches

  des échelles de salaires à progression incrémentale

  des avantages extra-salariaux tels que prêts à taux préférentiels, soins de santé, pensions, liés aux états de service

  système de participation aux bénéfices et/ou de primes

  des avantages annexes pour les cadres tels que voiture, adhésion à des clubs

  Ces dispositifs ont été mis en place dans le but de rétribuer les états de service et la loyauté à l’entreprise. Le salaire de l’employé augmente avec son ancienneté, de même que les prestations auxquelles il a droit.

Alors que la plupart des firmes ont eu recours à l’une ou l’autre forme d’évaluation de leur personnel, celle-ci n’était généralement pas liée au salaire ou à la rémunération.

Dans l’ensemble, la G.R.H. rompt avec ces systèmes traditionnels de rémunération et d’incitation pour se tourner vers des méthodes "individualisées" de détermination du salaire et d’autres approches des systèmes d’incitation destinées à lier plus étroitement la rémunération du salarié aux heurs et malheurs de l’organisation.

Ces méthodes comportent :

- une nouvelle évaluation formalisée de la performance qui précise les objectifs et les critères de l’individu, de l’équipe et de l’entreprise

  un salaire lié à la performance par le biais d’un lien direct entre le niveau salarial et/ou l’importance de la hausse ou de la baisse de salaire d’une part et le rendement constaté chez le salarié d’autre part

  une participation aux bénéfices individualisée

  des options d’achat d’actions

  des systèmes de primes et de cadeaux ; dans certaines organisations, la valeur de ces primes ou cadeaux est parfois supérieure à la hausse du salaire annuel

  le système de l’enveloppe salariale par lequel chaque salarié peut combiner salaires et prestations "à la carte" à concurrence d’une valeur pécuniaire donnée

  la rémunération totale en espèces par laquelle la rémunération du salarié est un salaire à 100% sans aucune autre forme de prestations.

4. Les nouvelles Communications

Les employeurs du secteur de la finance ont toujours adopté des méthodes hiérarchisées et parfois très paternalistes de communication descendante avec leur personnel.

La communication se faisait par le biais de canaux officiels, et notamment :

  des notes écrites transmises par la voie hiérarchique

  les structures syndicales internes à l’organisation

  les conseils d’entreprise (lorsqu’il y en avait)

Même si le personnel était invité à réagir aux annonces de la direction, certains affirment qu’une réaction n’était jamais souhaitée et qu’il en était rarement tenu compte.

Une telle attitude débouchait inévitablement sur des crises régulières jusqu’à ce que des actions collectives contraignent la direction à entendre le point de vue du personnel.

La G.R.H. veut changer cette approche de la communication en essayant de mettre en place des relations plus étroites, plus réceptives et plus directes entre la direction et le personnel.

Cette démarche comporte en général les éléments suivants :

  nouveaux magazines d’entreprise, vidéos et programmes en direct

  séances d’information en équipe

  forums de discussion interactifs

  groupes thématiques de salariés

  enquêtes permanentes sur l’attitude du personnel

  programmes de suggestions du personnel

Ces programmes ont pour objet de beaucoup mieux informer les cadres pris individuellement et la direction en général sur les points de vue, les attitudes et les préoccupations des travailleurs. Avec cette information en mains, la direction devrait être beaucoup mieux armée pour prendre des décisions et éviter les crises et les fractures. D’autre part, la direction espère que, parce qu’elle sera mieux informée et plus réceptive à son personnel, celui-ci sera mieux motivé et mieux disposé envers la direction.

Ces programmes exigent que la direction soit plus axée sur l’individu. C’est ce qui explique l’importance beaucoup plus grande accordée aux techniques de gestion du personnel telles que le conseil et la motivation.

5. Les nouvelles Modalités de Départ

Parallèlement aux nouveaux systèmes de recrutement, la G.R.H. voudrait appliquer de nouvelles formules de départ conçues pour permettre à un salarié de quitter plus facilement et plus rapidement une organisation.

En règle générale, ces modalités de départ portent sur :

  des plans de départ à la retraite anticipée

  le recours à des services de placement

  des mesures de licenciement et de redéploiement

  de nouvelles procédures de compression des effectifs sur base des résultats des évaluations de la performance

6. G.R.H. et Syndicats

Les théoriciens de la G.R.H. diront que celle-ci n’est pas foncièrement hostile aux syndicats et qu’il ne s’agit pas d’une technique antisyndicale. En fait, on trouve de nombreux exemples où des éléments stratégiques de G.R.H. décrits dans le présent rapport ont été introduits avec succès dans des entreprises avec le complet assentiment du syndicat et avec sa participation.

Certains aspects de la G.R.H. concordent incontestablement avec les revendications syndicales en matière de participation des salariés à la prise de décision, d’habilitation des travailleurs et de polyvalence. Par ailleurs, certains syndicats ont négocié l’introduction de nouvelles échelles de salaires et de systèmes de classification relevant de la G.R.H. parce qu’ils les préféraient au maintien d’anciens systèmes qui avaient perdu leur raison d’être et n’avaient plus la faveur des salariés.

Quoi qu’il en soit, certains aspects de la stratégie de la G.R.H. sont incontestablement un défi sur des matières qui comptent aux yeux des syndicats.

La G.R.H. voudrait introduire une approche plus individualiste de la relation d’emploi. Cela veut dire des conditions d’emploi individualisées, à la fois sur le type et la durée du contrat, le salaire, la durée du travail et les prestations. Cette individualisation est indéniablement une menace pour les principes syndicaux de permanence de l’emploi, de convention collective et de conditions collectives d’emploi.

Les syndicats du secteur de la finance se sont battus pendant des années pour obtenir des systèmes équitables, stables et ouverts de planification de carrière, de formation, de promotion et de prestations.

La G.R.H. veut changer ces systèmes :

  en instaurant des formes d’emploi plus courtes et moins stables

  en limitant l’accès aux avantages extra-salariaux (et parfois en les supprimant complètement)

  par le recours à la sélection et l’orientation du personnel

La mise en place de nouveaux systèmes de communication dans le cadre de la G.R.H. peut être une tentative pour éviter et/ou marginaliser la consultation syndicale. Les employeurs peuvent prétendre - ce qu’ils font d’ailleurs - qu’avec ces systèmes de communication, ils discuteront directement avec leurs salariés plutôt que par le biais de la structure syndicale dans l’organisation. Par ailleurs, les employeurs affirment que ces systèmes leur permettent de mieux connaître les attitudes de leur personnel et que le syndicat n’est plus représentatif des salariés.

Les syndicats s’opposent à de nombreux éléments de la G.R.H. en raison de leur caractère subjectif et potentiellement discriminatoire, et notamment aux éléments suivants :

  pratiques de recrutement et de sélection

  tests psychométriques

  évaluations de la performance

  salaire lié à la performance

  travail en équipe

  horaires de travail individualisés

  régimes de primes individualisées

Des enquêtes menées dans de nombreuses entreprises sur ces pratiques ont montré que ces systèmes peuvent entraîner une discrimination contre certains groupes, en particulier contre les femmes et les minorités ethniques.

Les syndicats sont très sceptiques quant aux raisons qui poussent les employeurs à introduire la G.R.H.

Alors qu’en théorie le but de la G.R.H. est d’introduire un système d’emploi nouveau et plus moderne pour répondre aux nécessités de l’environnement commercial, en réalité, la G.R.H. a servi de prétexte à certains employeurs pour tenter d’abaisser les coûts de main-d’oeuvre, modifier les pratiques établies en matière d’emploi et détruire l’influence du syndicat.

Beaucoup d’employeurs sont perplexes devant certains systèmes d’organisation du travail découlant de la G.R.H. comme le travail en équipe et l’habilitation des salariés qu’ils considèrent comme des défis aux prérogatives de la direction. Par conséquent, ces employeurs ont tendance à revenir très vite à des systèmes plus traditionnels de contrôle de la gestion.

7. Considérations finales

La G.R.H. exerce un pouvoir de séduction sur beaucoup de travailleurs du secteur de la finance. Elle propose des emplois polyvalents plus intéressants qui leur laissent plus d’autorité et de responsabilité. Elle permet des systèmes de rémunération jugés plus raffinés, offre une plus grande variété et rend mieux compte de la performance. Elle comporte de nouveaux systèmes de communication qui donnent au personnel une chance d’avoir son mot à dire.

Par conséquent, il ne faut pas opposer une résistance systématique à la G.R.H.

Il faudra que les syndicats évaluent attentivement tous les changements proposés par la G.R.H. et proposent leurs solutions à eux.

Il faut analyser attentivement la motivation des employeurs en faveur de la G.R.H. et leur attachement à un réel changement.

L’introduction de la G.R.H. dépendra de deux facteurs. Premièrement, le contexte légal du pays. Plus le marché du travail est déréglementé, plus les possibilités de changement seront grandes. Deuxièmement, plus le syndicat sera fort, plus il y aura de chances que la G.R.H. apporte de véritables changements réellement profitables aux travailleurs.