|
·
1ere PARTIE : ETUDE DU « BUSINESS INTELLIGENCE » A «
L’E-BUSINESS
INTELLIGENCE »
- L’environnement de Business Objects
Système d’exploitation
Microsoft Windows Plate-forme Unix
Linux Solaris Sun BSD
Application
Oracle SAP B.O
B.O a développé des connaissances dans l’accès, analyse et partage de
l’information.
Accès Analyse Partage
Technologie Application à partir d’un Module d’analyse spécialisé Partage
grâce à
Open-source (O.S)* et ergonomique internet : e-intelligence
Construction d’une inter- Feuille de calcul spécialisé Les prologiciels
sont
Application face d’extraction et de et ergonomique exploitables via
l’intra-net
présentation des données net et l’extranet
Peu exigent et demandeur Ne faisant pas appel à Clientèle composée de client de simplification d’autres développeurs grands comptes nationaux
spécialisés ou demandeur nationaux et internationaux
d’outils d’analyse ou de collaborateurs.
*Un Open-source (O.S) est la possibilité de télécharger gratuitement des
données sur internet.
- Concept de produit mis au point par BO ou « business model » de BO :
BO a fondé son business model sur « l’e-business intelligence ».
En 1991, l’idée des créateurs de BO a été de construire une interface
simple permettant d’extraire et de présenter directement les données
décisionnelles dans des langages compréhensibles par les utilisateurs.
Proposition d’applications, interfaces d’extraction et analyse des données
pour aider les dirigeants dans leur prise de décisions.
BO a donc proposé à l’utilisateur un outil de type tableur, permettant de
formuler des demandes dans son propre langage et de transformer celles-ci
en données compatibles avec le système de gestion des bases de données de
l’entreprise.
Cette conversion des données brutes en tableurs correspond à la « couche
sémantique ».
Les gammes de produits se répartissent en produits pour les informaticiens
et en produits pour les utilisateurs.
En 2000, B.O met en place une nouvelle architecture permettant d’utiliser
les prologiciels sur les outils de navigation d’internet, bases de données
extérieures à l’entreprise.
BO a construit son avantage concurrentiel sur la simplification de l’accès
des décideurs aux bases de données et sur la mise d’internet au service de
l’entreprise. C’est « l’e-business intelligence ».
Le métier de BO était d’acquérir et développer des prologiciels. Par la
suite, BO a lancé ses propres prologiciels, puis l’e-business intelligence
où BO est le précurseur sur ce marché .
Ce concept correspond au premier principe de management par la valeur,
nécessaire dans le processus de création d’une start-up, qui est celui
d’une offre créatrice de valeur portant sur un concept original de produit
ciblant des segments de marché porteurs.
- Planification stratégique ou « business plan » :
Le rythme d’innovation est intensif pour mieux satisfaire les besoins des
utilisateurs. Pour cela, chaque année, ou dans un délai maximum de 18
mois, BO doit lancer une nouvelle gamme de produits. Ceci est la
conséquence des mutations technologiques.
Afin de soutenir un rythme d’innovation plus rapide que celui de ses
concurrents, B.O pratique notamment la veille technologique. Cela signifie
que la firme surveille et exploite les données relatives à son
environnement technologique pour en détecter les menaces et en saisir les
opportunités de développement le plus rapidement possible.
De plus, en raison de la hausse des pratiques de Benchmarking (ou
étalonnage concurrentiel), B.O a dû se doter de systèmes internes et
externes de gestion des données. Le Benchmarking est une recherche des
méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de
s’assurer une supériorité.
- Structure organisationnelle :
On y retrouve différents métiers clés :
• les créateurs : leur but est de crédibiliser l’entreprise auprès des
différents partenaires. Ils doivent les convaincre du projet, de la
solidité de leur business model, de la faisabilité de leur business plan
et des compétences de leur équipe.
+ intégration des produits dans l’« open source ».
• les porteurs de projets : leur but est de constituer un portefeuille de
soutiens financiers et commerciaux. Ils doivent capter puis fidéliser
leurs milieux d’affaires et leurs propres collaborateurs.
• le Département R&D : il comporte 4 métiers : développement (50% de
l’effectif) ; qualité et tests (25%) ; documentation (12.5%) ; management
et gestion de projet (12.5%).
- La stratégie financière de BO :
Elle a été un moteur de croissance.
o Fin 1990 : la société BO a été fondée avec un capital de 300000 Frs (
capital amorce). Elle a acquis et développé un prologiciel MS-DOS
d’extraction et de formatage de données professionnelles.
o Début 1991 : BO a levé un montant d’un million de dollars auprès de
sociétés françaises et américaines de capital-risque. Cette levée lui a
permis de recruter une équipe R&D et une force de vente internationale.
Une première gamme de prologiciels a été lancée et des filiales
américaines et anglaises ont été ouvertes.
Le chiffre d’affaires de BO est passé de 1.6 M$ en 1991 à 5.7 M$ en 1992.
o 1993 : BO a levé un montant de 2M$ auprès de capital-risqueurs français
et américains, ce qui lui a permis de poursuivre son implantation
internationale.
o 1994 : Introduction de BO au NASDAQ. Un montant de 30 M$ a été levé en
une seule journée. Le chiffre d’affaires de BO passe de 30 M$ en 1994 à 60
M$ en 1995. Les conditions d’un appel public à l’épargne étaient
favorables.
• ajustement de la société à des cycles trimestriels, intensification du
développement.
• Première société française du secteur technologique cotée au NASDAQ.
Ceci représente une stratégie de pure start-up.
BO est une start-up franco-américaine. Son modèle de croissance se fonde
sur la rencontre des techniques marketing de la Silicon Valley et du
potentiel français en matière d’innovation technologique.
Son développement technologique s’inscrit dans une politique de
partenariat et s’alimente d’un financement par vagues successives
croissantes.
o 1999 : BO est une des premières capitalisations boursières de la Bourse
de Paris. BO n’est plus une start-up ; elle essaie de
s’institutionnaliser, de s’autonomiser et de se stabiliser. En effet, le
marché NASDAQ est plus dangereux car c’est un marché incertain. Il y a une
dépendance du cour à l’évolution du NASDAQ. Le titre a été introduit au
marché à Règlement Mensuel de Paris afin d’échapper à une bulle
spéculative.
Finalement, BO a respecté tous les principes du management par la valeur.
- La stratégie de « rupture technologique »:
L’investissement joue un rôle moteur dans la croissance et le
développement. La relation entre investissement et performance
technologique est significative du fonctionnement de la start-up. Cette
relation peut être représentée par la courbe « en S » de Foster.
La courbe en « S » de Foster:
Performances
technologiques
1 2 3 4
Investissements
1- correspond à l’apprentissage: c’est à dire fin 1990, la société BO est
fondée avec un capital amorce de 300000 Frs.
2- L’explosion: début 1991, BO lève un montant d’un million de dollars
(1ère levée).
3- Maturation: 1993, BO lève un montant de deux millions de dollars (2ème
levée).
4- Rupture technologique: 1994, cotation au NASDAQ et développement
internet.
Si les courbes ne se croisent pas, c’est parce qu’il ne faut pas attendre
la maturité d’une activité pour en lancer une autre.
- Modèle de développement:
Il s’appuie sur une stratégie de financement ; pour cela, il faut :
- un effort de prospection et de veille technologique et concurrentielle.
- l’exploitation des ruptures technologiques et l’anticipation du
changement.
- des compétences fondamentales, avec une solide base stratégique.
L’évolution du métier de BO de « business intelligence » à « l’e-business
intelligence » est un passage du statut de start-up à celui d’une valeur
de référence grâce :
- A l’effet d’apprentissage : BO a acquis les techniques nécessaires qui
lui ont permis de maîtriser leur activité et des facteurs clés de succès
spécifiques.
BO a projeté d’apporter à sa clientèle une offre globale incluant un
schéma complet de services. Sa stratégie technologique reposait sur un
processus d’innovation plus rapide que celui de ses principaux
concurrents, et ceci grâce à ses équipes de recherche et développement qui
s’occupent du lancement des nouveaux produits. Elle a tiré des leçons de
ses erreurs lors de son introduction au NASDAQ.
• expertise business intelligence.
- Aux externalités positives, c’est à dire qu’il y a eu un effet externe
qui s’est crée du fait qu’on a procuré à autrui par son activité une
utilité, un avantage gratuit.
• politique de partenariats industriels (fournisseurs…) et financiers (capital-risqueurs…),BO
a plus de 500 partenaires; et intégration aux standards afin de capter
l’attention des partenaires industriels et financiers.
- Introduction au NASDAQ et au marché à Règlement Mensuel de Paris :
• BO est devenu une « valeur de référence » de la Bourse de Paris.
• Les enseignements tirés de l’introduction au NASDAQ :
Enseignement commercial et financier : la croissance de BO s’est ralentie
en 1996. Des produits adaptés à Windows 95 étaient en développement depuis
1994, mais n’ont été lancés qu’en 1996, leur mise en exploitation ayant
été freinée par la conversion progressive des entreprises à Windows 95. Il
a fallu que BO réadapte ses produits à l’environnement dominant. Ce retard
a entraîné un recul du cours du titre au NASDAQ.
Stratégie R&D efficace
Transparence de sa gestion : en effet, la cotation en bourse rend
l’entreprise transparente.
Les sociétés cotées au NASDAQ ont des obligations légales, notamment en
matière de communication financière. Il existe des contraintes de
reportings financiers.
2e PARTIE : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
1. Segmentation stratégique
Champ stratégique :
Conception, développement et édition de prologiciels
Base stratégique :
e-business
Critères possibles de segmentation :
Secteurs Segments de Types de Systèmes de Systèmes Systèmes
D’activité clientèles logiciels contrôles d’exploitation « d’office »
Critère le plus pertinent de segmentation : par segments de clientèles
DAS 1 : DAS 2 :
Logiciels de management de Logiciels d’aide à la décision
données
SM 1: SM 2: SM 1: SM 2:
Business to Business to Business to Business to
Business Consumers Business Consumers
La start-up doit respecter les principes du management par le valeur qui
reposent sur :
-une offre créatrice de valeur (business model), portant sur un concept
original de produit ciblant des segments de marché porteurs.
-une planification efficace (business plan) des opérations de lancement
des produits et de mise en place du processus et des systèmes
d’exploitation de l’entreprise.
-des financements adaptés
-une équipe pluridisciplinaire de développeurs
-un réseau de partenaires industriels et financiers
Ces principes correspondent aux facteurs-clés de succès des DAS qui sont
les mêmes pour les deux DAS, c’est pourquoi, nous avons procédé à une
analyse globale des DAS.
2. Analyse externe
A. Le schéma des 5 forces concurrentielles de Porter
Clients (+)
Nouveaux Concurrents (-) Nouveaux
Entrants (+) produits (+)
Fournisseurs (+)
-Clients (+) : La clientèle est composée de nombreux petits et grands
clients. B.O possède 8700 clients qui acquièrent en moyenne chacun 150
licences, les plus grands groupes en ayant acheté jusqu’à 20000. Les
clients étant relativement atomisés, ils sont une faible menace pour B.O.
-Fournisseurs (+) : Développement d’une intégration verticale, la firme a
choisi une stratégie de différenciation en augmentant les prix.. B.O a un
réseau de partenaires industriels et financiers très développé. Les
fournisseurs ont un faible pouvoir sur la firme.
-Nouveaux produits (-) : Rythme d’innovation intensif (lancement d’un
nouveau produit tous les 18 mois) mais B.O est menacé par l’open-source et
par des produits de substitution plus innovants.
-Concurrents(-) : B.O doit innover plus vite que ses principaux
concurrents comme SAP qui est leader mondial sur le marché des logiciels
de gestion. B.O est donc dépendant vis à vis du marché car il doit adapter
ses produits à l’environnement dominant pour éviter de vendre ses produits
à une part insuffisante du marché.
-Nouveaux entrants (+) : Les barrières financières, technologiques et
réglementaires sont très fortes. La SEC américaine impose aux sociétés
cotées au NASDAQ des obligations légales contraignantes, notamment en
matière de communication financière. B.O doit convaincre de sa capacité à
soutenir durablement une croissance profitable, en répondant aux questions
sur sa stratégie et le cycle de vie de ses produits. Plus il y a de
barrières à l’entrée, moins les nouveaux entrants seront nombreux à cause
des risques financiers en autres donc l’entreprise est protégée.
B. profil d’attraits :
Critères d’évaluation Approches qualitatives
-Marché :
Taille +
Croissance +
Phase de cycle de vie +
-Technologie :
Risque de substitution -
Phase de cycle de vie -
-Production : +
-Finance :
Barrières à l’entrée =
-Synergie :
coûts, expérience, image +
• Phase du cycle de vie du marché (+) : elle est définie à partir du taux
de croissance du chiffre d’affaires. En 1991, il était de 1.6M$ ; en 1999,
il était de 233.61M Euros.
• Barrières à l’entrée (+) : Fortes barrières à l’entrée.
• Risques de substitution (-) : rythme d’innovation intensif, mais il
existe une menace de substitution de produits plus innovants par les
principaux concurrents, et attention à « l’open source », c’est à dire la
possibilité de télécharger gratuitement sur internet.
• Phase du cycle de vie (-) : le cycle de vie des produits de BO est très
court, il est de quelques mois, dix huit mois au maximum.
• Production (+) : Développement rapide des interfaces
• Maîtrise Recherche et Développement (+) : Etant implantée simultanément
en France et aux Etats-Unis, elle bénéficie des avantages comparatifs des
deux pays ; de développeurs français et du marketing américain. Elle a un
personnel compétent et motivé, au nombre de 1200 salariés, dont un tiers
dans la R&D. La R&D comporte quatre métiers : développement, qualité et
tests, documentation, management et gestion de projet.
• Marché financier (-) : dépendance du cour à l’évolution du NASDAQ.
• Image (+) : elle bénéficie d’une notoriété américaine.
3. Analyse interne
A. Les groupes stratégiques – Cartographie
? Grands groupes intégrés (hardware et- software) tels IBM, BULL
? Sociétés de service et ingénierie informatique (SSII) comme Cap Gemini,
Axime, Serra Group
? Editeurs généralistes comme Microsoft, Sun et des éditeurs spécialisés
comme SAP (leader mondial des logiciels de gestion), Peoplesoft, Onyx
Softxare ou encore B.O.
Critère d’évaluation : degré de localisation / internationalisation
Degré de dépendance / indépendance
Indépendance
Dépendance
Internationalisation
Localisation
On peut noter une forte internationalisation de B.O., notamment compte
tenu de l’ouverture de filiales anglaises et américaines. En effet, la
société Business Objects a procédé, dès février 1991, a une première levée
de fonds auprès de sociétés françaises et américaines de capital-risque.
Ce qui a rendu possible la mise en place d’une première équipe
d’ingénieurs de développement et une force de vente internationale.
En outre la société a procédé à la mise en place de nouveaux bureaux dans
trois villes stratégiques : Boston, Washington et Allemagne. Cette
opération fait suite à l’obtention de nouveaux fonds auprès des mêmes
partenaires de capital-risque pour un montant de 2 M$ (soit le double de
la première opération).
Il existe une indépendance certaine du fait des processus de recherches et
développements entrepris en collaboration de consultants extérieurs. Par
ailleurs B.O. dispose d’une forte direction de recherche et développement
organisée de façon matricielle.
Dans cette optique, il est utile de noter la collaboration ou encore une
joinventure japonaise créée avec le Keiretsu Fujitsu.
La société Business Objects a connu un essor fulgurant depuis sa cotation
au NASDAQ new yorkais en 1994. En effet son chiffre d’affaire a doublé les
deux années suivantes. Cette notoriété américaine lui a ouvert l’accès,
plutôt réussi, à la bourse de Paris en novembre 1999. En effet dès la
première séance le cours, initialement fixé à 71,5 euros, s’établissait à
101,5 euros en août 2000.
A tous ces éléments ayant contribué au développement de B.O. s’ajoute la
prise de contrôle de plusieurs éditeurs de logiciels.
B. Profils d’atouts
Critères d’évaluation Approches qualitatives
-Parts de marché :
Niveau +
Croissance +
Potentiel +
-Maîtrise technologique :
Capacité d’innovation +
Produits +
Procédés +
-Capacité productive :
Type d’organisation +
-Finances, management :
Capacité financière +
Capacité managériale +
-Synergie :
coûts, expérience, image +
• Croissance (+) : croissance interne : concessions de brevet, prise de
contrôle de plusieurs éditeurs de logiciels. Chiffre d’affaire en hausse.
• Capacité d’innovation (+): Nouvelle gamme de produits tous les 18 mois.
Le tiers des salariés de B.O sont dans la R&D.
• Capacité financière (+) : Nombreux et divers investisseurs
• Capacité managériale (+) : Direction capable de soutenir durablement une
croissance profitable, en répondant aux questions sur sa stratégie et le
cycle de vie de ses produits. B.O a recruté un directeur financier
américain.
• Synergie (+) : image de l’entreprise conforme aux standards et aux
valeurs du « modèle de la Silicon Valley ». Gamme efficace.
C. La « chaîne de valeur » de Porter
Infrastructures (+)
Ressources humaines (+)
Approvisionnement (+)
Logistique interne/externe Production Distribution Services
(+) (+) (+) (+)
• Infrastructures (+) : Implantation internationale, capacité managériale.
B.O possède 500 partenaires, 1200 collaborateurs, consultants intérieurs,
un service de R&D. B.O possède une stratégie financière efficace puisque
B.O a vendu près de 1440000 licences à plus de 9100 organismes, il a
effectué des levées financières et a introduit son titre au NASDAQ et sur
le RM.
• Ressources humaines (+) : 1200 salariés compétents et motivés. Un tiers
des salariés sont dans la R&D qui comporte 7 équipes-produit et des
départements transversaux (qualité, veille technologique). L’équipe de R&D
est localisée à Paris mais elle comporte une antenne située à San Josée
pour l’intégration des prologiciels B.O avec les produits américains. La
R&D comporte 4 métiers : développement (50% de l’effectif), qualité et
tests (25%), documentation (12.5%), management et gestion de projet
(12.5%).
• Logistique interne/externe (+) : Pas de stockage ni de transport.
Existence d’un département qualité et tests.
• Production (+) : Développement rapide d’interfaces et de toute une gamme
de produits.
• Distribution (+) : Développement d’une intégration verticale, d’amont en
aval, développement à l’international. Le « face à face » prologiciels est
exploitables via l’intranet et l’extranet.
• Services (+) : conseil en organisation, intégration de systèmes
infogérance, existence d’un service formation, d’un SAV, d’un service de
conception de logiciels.
3e PARTIE : POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL DE LA FIRME
1. La matrice de Mac Kinsey
Nous allons déterminés la position concurrentielle de la firme à partir
des analyses d’attraits et d’atouts étudiées précédemment :
Attraits des DAS
e-business intelligence
Forts
moyens
faibles
faibles moyens forts atouts de la firme
B.O doit maintenir sa position concurrentielle. Ensuite, B.O pourra
améliorer sa position en se diversifiant vers le conseil par exemple pour
renforcer les avantages concurrentiels de l’entreprise mais avec réserve
car cette activité implique la création de relation avec d’autres
entreprises. Cette activité ne s’adresse pas à des consommateurs finaux.
B.O n’a pas une logique de start-up puisque B.O a décidé d’introduire son
titre au marché à Règlement Mensuel (RM).
Au niveau GRH, B.O continue de payer ses salariés avec des stocks-options
ce qui pourrait poser un problème de financement. De plus, B.O est
extrêmement dépendant du marché ce qui est une grosse faiblesse.
Le danger actuel dans B to B est le développement de l’open-source qui
pourrait pénaliser B.O puisque ses clients pourront télécharger
gratuitement des données via internet sans faire appel à B.O. Or, B.O fait
sa marge dans la vente de CDs (logiciels) !!
Il existe une contrainte financière très forte vis à vis de l’extérieur
c’est-à-dire des financiers et vis à vis de l’intérieur c’est-à-dire du
système de rémunération actuel.
En effet, il n’est plus possible de promettre aux salariés des bénéfices
supérieurs au cours de l’action car le marché est incertain et une bulle
spéculative peut apparaître.
2. Les décisions stratégiques
Business Object se doit de consolider sa position par un développement
adapté. Pour cela elle met en œuvre différentes types de stratégies, intra
ou inter-activités.
A. Stratégies intra-activités
a) Stratégies génériques
• B.O met en œuvre une stratégie de différenciation, c’est-à-dire qu’elle
cherche à créer de la valeur pour ses clients par des innovations
techniques et par des innovations marketing. Ces dernières sont mises en
avant par sa force de vente internationale, motivée par des systèmes de
stock-options et de bons de souscription d’actions. Les porteurs de
projets ont en charge de construire une solide image de la firme par une
politique de communication qui est basée sur un discours technologique
montrant la fiabilité du nouveau produit offert, également basée sur une
offre commerciale mettant en avant le potentiel du marché ciblé, et enfin
sur une démonstration financière visant à convaincre les milieux
d’affaires.
Pour cela, B.O est aidé par les différents rapports d’activités émis sur
le marché américain.
• Des stratégies de focalisation de deux types:
? stratégie de niche. En tant que start-up, B.O se doit de développer des
concepts originaux de produits ciblant des segments de marchés porteurs,
autrement dit des niches technologiques.
? statégie de créneau. Une des priorité de B.O pour son développement est
la pénétration massive du marché des prologiciels d’aide à la décision,
dont le taux de croissance dans les années à venir devrait tourner autour
de 35% à 40%.
b) Stratégies de filières
• Par intégration ou internationalisation. Cela signifie que l’entreprise
maîtrise tout ou partie du “système de valeur” d’une industrie. Ainsi B.O
a pris le contrôle de plusieurs éditeurs de logiciels, comme Next Action
Technology, dont les métiers sont en fortes synergies avec le
core-business de B.O.
• B.O pratique aussi la désintégration, c’est à dire que la firme
externalise certaines activités de sa chaîne de valeur. Ces activités
seront sous-traités, co-traitées... par un réseau de partenaires
industriels.
c) Stratégies de développement
Comme on l’a vu précédemment, l’entreprise dispose de fortes ressources
que ce soit en matières de compétences ou de finance. Le temps disponible
pour mettre en œuvre ces stratégies est faible, car les cycles de vie des
produits sont courts; B.O se doit de lancer une nouvelle gamme de produits
au maximum tous les dix huit mois.
Ces modes de développement sont d’une part la croissance interne ou par
investissements directs, par des prises de contrôle. D’autre part les
alliances stratégiques avec par exemple sous-traitance, joint-venture
japonaise.
B. Les stratégies interactivités
B.O met en œuvre une stratégie d’internationalisation qui repose sur
l’homogénéisation de la demande mondiale.
Les facteurs de globalisation sont principalement les avantages
comparatifs. B.O s’est implanté simultanément en France et aux Etats-Unis
afin de bénéficier des avantages de chacun de ces deux pays: la capacité
d’innovation technologique et la fidélité des travailleurs en France, les
compétences marketing “B.toB.” et financière ainsi que la flexibilité de
l’emploi aux Etats-Unis.
B.O pratique également une stratégie de focalisation mondiale, comme on
l’a vu dans l’étude des stratégies génériques de la firme.
En conclusion, on peut dire que B.O pratique une stratégie globale, par
l’optimisation des ressources à l’échelle mondiale et l’adaptation des
produits-services à chaque zone-cible.
Sources de globalisation (= avantages)
Zones-cibles mondiales
Locale focalisation mondiale
Après avoir définit les marchés cibles, B.O choisit les modes
d’implantation suivants: Filiales locales de distribution, Joint-venture,
Accord de coopération pour le développement en faisant appel à des
consultants extérieurs, Filiales locales de production qui dans les faits
se bornent en général à la reproduction.
3. La planification
Le business plan, ou plan opérationnel, qui programme les opérations de
développement et de diversification à moyen et à court termes, est un
élément fondamental. Dans le cas de B.O c’est même un des facteurs-clés de
succès de son développement, un bon business plan est une programmation
efficace des lancements de nouveaux produits. Il sert aux porteurs de
projets à prouver la faisabilité et la solidité du business model c’est à
dire des projets de développement.
B.O se doit de respecter les délais prévus, car des extraits du business
plan sont communiqués à titre de document officiel. Le fait que B.O
réussisse à respecter ses objectifs fidélise ses clients et rassure le
milieu des affaires car B.O prouve sa capacité à suivre le rythme de
développement prévu. Cela entraîne notamment un bon « comportement
boursier » des actions de B.O
La planification opérationnelle de business Objects se fait principalement
par l’approche par scénarios, c’est à dire par simulation de développement
sous certaines hypothèses en avenir incertain.
|
